مقاله در ساعت 2025-07-20 08:06:00 در بازتاب آنلاین منتشر شده است که با موضوع
قصه‌ی «چرم منط» از کجا شروع شد و چه ایده‌ای پشت آن بود؟ میباشد و مسئولیت این مقاله به عهده ما نیست
خانواده‌ی پورمنطقی بیش از نیم قرن است که در حوزه‌ی چرم‌سازی فعالیت دارند. من از یک خانواده‌ی صنعتی-تولیدی می‌آیم که تمرکز تخصصی‌اش بر تولید متریال چرم طبیعی بوده. برند «منط» تقریباً از سال ۱۳۹۵ با یک شعبه در مشهد فعالیت خود را آغاز کرد. پیش از آن، در دوران نوجوانی، بخش زیادی از وقتم را در کارخانه‌ی پدری می‌گذراندم و همان زمان بود که علاقه‌ام به کسب‌وکار شکل گرفت.
با رفت‌وآمدم به کارخانه‌ی پدر، ارتباط نزدیکی با صنعت چرم پیدا کردم. با این حال، علاقه‌ی اصلی من در حوزه‌ی تولید چرم نبود، بلکه به متریال چرم علاقه‌مند بودم. شخصیت من بیشتر به فروش و برندسازی نزدیک است تا تولید. تولید برای من یک ابزار است؛ وقتی بخواهی یک برند قوی بسازی، باید روی کیفیت محصولات کنترل کامل داشته باشی. چون این خلأ را در بازار ایران دیدیم، تصمیم گرفتیم خودمان وارد عمل شویم و کارخانه‌ی تولید محصولات‌مان را راه‌اندازی کنیم.
در حال حاضر، ما یک زنجیره‌ی تأمین و ارزش کامل داریم: از کارخانه‌ی چرم‌سازی‌ای که قدمتش به بیش از پنجاه سال قبل و به پدربزرگم برمی‌گردد، تا کارخانه‌ی تولید محصولات و همچنین فعالیت در حوزه‌ی برندینگ و فروش؛ چه در بازار داخلی (B۲C)، B۲B)) و چه در بازار صادراتی.
سال ۱۳۹۱-۱۳۹۲ اولین تجربه‌ی خرده‌فروشی من با برند «چرم آفتاب» شروع شد که نام کارخانه‌ی چرم‌سازی ما هم هست. آن زمان خودم فروشنده بودم، تامین کالا را انجام می‌دادم، فروشگاه را اداره می‌کردم. صفر تا صد کار را به‌تنهایی پیش می‌بردم. این تجربه تأثیر زیادی در رشد و درک من از مسیر و اجزا داشت؛ تا جایی که امروز حتی به فروشگاهم می‌روم و فروشنده‌ام خسته است یا در حال تعامل با مشتری است، کاملاً درکش می‌کنم.
برند «منط» از یک پرسنل شروع شد و حالا بیش از ۲۰۰ نفر نیروی انسانی مستقیم و بیش از ۵۰۰ نفر غیر مستقیم دارد. ظرفیت خانوادگی ما که پیش‌تر صرفاً یک تامین‌کننده‌ی متریال برای دیگر برندها بود، حالا به برندسازی و توسعه‌ی بازار نیز ورود کرده و این رشد، به موازات حفظ مسیر اصلی چرم‌سازی اتفاق افتاده است.
سال ۱۳۹۲ بود که تجربه‌ی خرده‌فروشی باعث شد مفاهیم دقیق‌تری از بازار خرده‌فروشی را درک کنم. در سال‌های ۱۳۹۳ و ۱۳۹۴، مطالعاتم را در حوزه‌ی برندینگ و MBA کامل‌تر کردم. ما خلاهای واضحی را در بازار دیدیم: از نظر مارکتینگ، شکل ارائه‌ی محصول و هویت برند. این فضا را پر کردیم. استراتژی منط وام‌گرفته از تفکر اقیانوس آبی است. منط به عنوان کسب و کاری که اکنون از هشت سال هم عبور کرده، رویاپردازی های پنج سال آینده‌اش رو انجام می دهد وبرنامه های فصلی مدون ترسیم کرده.
چه شد که اسم برند را از «چرم آفتاب» به «چرم منط» تغییر دادید؟
دو دلیل اصلی داشت. اول اینکه آن فونداسیونی که من برای یک برند در ذهن داشتم، نیاز به بازنگری و نگاهی تازه داشت. دوم، مسئله‌ی اسم بود که برای من خیلی ارزشمند بود، چون «منط» برگرفته از نام خانوادگی ماست.
در واقع شما از قبل یک لاین تولیدی صنعتی داشتید و تأمین‌کننده بودید؟ هنوز هم هستید؟
بله، تولید متریال چرم همواره جزو فعالیت‌هایمان بوده و همچنان است. ما هنوز هم به‌نام «چرم آفتاب» تأمین‌کننده‌ی بسیاری از برندهای ایرانی هستیم.
درباره‌ی «اقیانوس آبی» که صحبت کردید، فقط از نظر متریال بود یا چیزهای دیگه هم دخیل بودند؟
اقیانوس آبی برای من فقط در جنس متریال یا روش تولید خلاصه نمی‌شود من این مفهوم رو در همه‌ی شاخه‌های عرضه کالا می‌بینم؛ از طراحی و فرم محصول گرفته تا نحوه‌ی قیمت‌گذاری. وقتی یک فضای خالی در بازار پیدا می‌کنی، به‌جای اینکه وارد رقابت مستقیم با برندهای صاحب‌سلیقه بشوی، یک بازار جدید خلق می‌کنی که اون خلا رو پر کند. در مورد برند منط، این حس از یک خلا واقعی واحساس نیاز درونی شروع شد. علاقه‌ی شخصی‌ام به چرم و طراحی هم بی‌تاثیر نبود. «منط» برای من صرفاً یک کسب‌وکار نیست؛ یک اتفاق احساسی و شخصی است. مثل فرزندمه، دوستش دارم و می‌توانم ساعت‌ها درباره‌اش صحبت کنم. درباره‌ش کلی کتاب خوانده‌ام، از برندهای مختلف الهام گرفته‌ام.
وقتی می‌خواهی سازمانی بسازی که رشد کند، باید آماده‌ی فداکاری باشی و چشم انداز مشخص داشته باشی؛ نه فقط خودت، بلکه تیم هم باید این مسیر را بپذیرد. رشد فقط رشد شخصی موسس نیست، رشد کل تیم و ساختار سازمانه. اولین چیزی که همیشه در صحبت‌هام گفته‌ام اینه که یک سازمان بر پایه‌ی بنیان‌گذار ساخته می‌شود و اوست که باید بنیان فکریش را کاملاً مدیریت‌شده پیش ببرد. آن وقت است که می‌تواند مدیرانش را رشد بدهد و بعد آن مدیران، سازمان را توسعه بدهند.
اگر بخواهم منط رو به‌عنوان یک استارتاپ معرفی کنم، باید بگویم ما نه آنقدر کوچیک هستیم که بگوییم فقط ۵ تا شعبه داریم، نه آنقدر بزرگ که به گردش مالی برندهای بزرگ رسیده باشیم. ما الان بیش از ۲۰ شعبه داریم و در دسته‌ی سازمان‌های متوسط قرار می‌گیریم.
شعار تبلیغاتی برند شما از کجا آمد؟ “You Smile, I Smile”؟ لوگوی شما یک لبخنده؛ پشت این انتخاب چه دلایلی وجود داشت؟
چند دلیل دارد. اول اینکه زمانی که داشتم به برند «منط» فکر می‌کردم، یک خلأ احساسی در مارکت حس کردم. به این فکر افتادم که مردم دوست دارند خرید برایشان تجربه‌ای لذت‌بخش باشد. شروع کردم به مطالعه و متوجه شدم که ۸۰٪ لذت خرید به این برمی‌گردد که آدم بر اساس احساسش خرید کند، نه صرفاً نیاز منطقی. این حس خوب، اغلب در قالب یک لبخند نمود پیدا می‌کند. وقتی نسبت به چیزی احساس خوبی داری، ناخودآگاه لبخند می‌زنی. این شد که وقتی می‌خواستم طراحی برندم را انجام بدهم، به طراح گفتم لبخند، شادی و حس آرامش باید درون هویت بصری برند ما باشد.
دلیل دومم این بود که نمی‌خواستم مشتری احساس کند دارد صرفاً از من کالا می‌خرد. می‌خواستم برایش این تجربه را بسازم که با خرید از منط، وارد یک دنیای لذت و حال خوب می‌شود. ما در منط تمرکز ویژه‌ای روی مدیریت تجربه مشتری داریم؛ این تجربه در استراتژی برند، طراحی لوگو، شکل محصول، و حتی در موقعیت مکانی فروشگاه‌هایمان هم منعکس شده.
یعنی فراتر از محصول صنعتی، خود برند هم به‌نوعی یک کالای ارزش‌محور محسوب می‌شود؟
دقیقاً. منط در وهله اول یک برند بود، نه یک فروشگاه؛ یعنی فروشگاه‌ها به‌دنبال برند ایجاد شدند، ما از ابتدا با یک تفکر استراتژیک وارد شدیم، نه صرفاً برای فروش کالا.
وقتی از لایه‌ی فروش محصول صرفا عبور می‌کنی و وارد لایه‌ی برند می‌شوی، یعنی اون برند را از نظر تفکر سلیقه، کیفیت و رفتار اجتماعی‌اش پذیرفته‌ای.
به نظرم یک برند موفق سه تا اسم دارد: اسم بنیان‌گذارش، اسم برند، و اسم محصولش. وقتی این سه تا هم‌راستا ساخته شوند، آن برند واقعاً در مسیر تکامل قرار می‌گیرد.
از صحبت‌هایتان پیداست که هدف فقط یک کسب‌وکار اقتصادی نیست، بلکه عشق بزرگی پشت این برند هست. درسته؟
کاملاً درسته. برای من، درآمد منط در اولویت اول نبود. اولویت اولم آن حس رضایتی بود که از مسیر ساختن یک ارزش واقعی در جوانیم به دست آوردم. من الان ۳۰ سالمه و کل جوانی‌ام را پای رشد دادن منط گذاشتم. منط برای من مثل فرزندمه، همه‌ی شبانه‌روزم با آن است. به برند به‌چشم یک موجود زنده نگاه می‌کنم. برند یعنی ارزشی که رشد می‌کند و نیاز های خاص زمان خودش را دارد.
حتی الان هم شب‌ها، زمان زیادی را در فروشگاه‌ها می‌گذرانم. به دو دلیل: یکی داشتن ارتباط مستقیم از مشتری و بازار، اینکه ببینم مشتری‌هایم بین خودشان چه می‌گویند؛ و حتی، حرفهای افرادی که بیرون از فروشگاه ایستاده‌اند رو بشنوم و دوم، لمس مستقیم روند برند در همه ی ابعاد.
فروشگاه رفتن هنوزهم نقطه قوت منه. چون ما هنوز استارتاپیم. شاید در سازمان‌های بزرگ‌تر مدیرعامل فقط در چارچوب خاص خودش عمل کند، اما وقتی مؤسس همزمان مدیرعامل باشه، باید مراقب بچه‌ش باشد؛ باید بفهمد نیازش چیه و بتواند تصمیم درست بگیرد. ما از سال ۹۵ تا الان در اقتصادی بودیم که روز خوب زیادی نداشته، پس تصمیمات باید دقیق، درست و حداقل خطا باشند. یک اشتباه، می‌تواند «۲۰» رو «۱۹.۵» نکنه؛ می‌تواند «۲۰» رو «صفر» کنه.
با توجه به این همه چالش بیرونی در فضای کسب‌وکار، جاهایی بوده که تصمیم گرفتید کارهای آوانگارد انجام بدهید؟
دوران کرونا یکی از آن دوره‌هایی بود که با وجود تمام سختی‌ها، برای من بهترین دوره‌ی رشد شد. چرا؟ چون روی چالش‌هایم برچسب نزدم. من هیچ‌وقت نمی‌گویم دلار بالا رفت، پس بده؛ اومد پایین، پس خوبه. ما اتفاق‌ها رو تمیز و بی‌برچسب می‌بینیم. با نگاه دیتا به‌آنها نگاه می‌کنیم. وقتی این‌طوری ببینی، هم تهدید را می‌بینی، هم فرصت را.
در سازمان ما، هر ماه این ارزیابی انجام می‌شود. از سال ۹۵ تا الان، هیچ باد موافقی برایمان نوزیده. ما بوده‌ایم که بادبان‌هایمان را مدام تنظیم کرده‌ایم.
اقتصاد اکنون ایران این شکلیه: افرادی موفق می‌شوند که از لحاظ ذهنی و حتی سازمانی آماده باشند و بدون خطای شناختی تصمیم بگیرند.
می‌شود یک نمونه از تصمیم‌های ساختارشکنانه‌تان را بگویید؟
من فکر کردم که در منط باید خلاف جریان حرکت کنیم. وقتی بقیه برندها به خاطر شرایط بد اقتصادی به‌سراغ رنگ‌های تیره مثل مشکی یا قهوه‌ای رفتند، ما تصمیم گرفتیم پالت رنگی‌مان رو گسترش بدهیم. چرا؟ چون وقتی مشتری کیف مشکی دارد، اگر قراره یک چیز جدید بخرد، چیزی می‌خواهد که در کلکسیونش ندارد.
سال گذشته که ترند باربی خیلی محبوب شد، ما کالکشن باربی را طراحی و معرفی کردیم. ولی یک twist به آن دادیم؛ با یک المان هویتی خودمان به اسم “ژوراسیک” ترکیبش کردیم یعنی یک دایناسور صورتی؛ ما تصور کردیم پوست این دایناسور صورتی می‌تواند متریال یک کیف باشد. نتیجه؟ یکی از موفق‌ترین کالکشن‌های ما در سال ۱۴۰۳، آن‌هم در یکی از سخت‌ترین سال‌های اقتصادی کشور.
برای من، آوانگارد بودن یعنی اینکه فرصت را در دل بحران ببینی. اما یک نکته خیلی مهم هم هست: اینکه فقط دنبال بایدها نروی، بلکه بدانی «نبایدها» چه هستند. اکثر سازمان‌ها فقط از خودشان می‌پرسند که “ما باید چکار کنیم؟”، اما نمی‌پرسند “چه کارهایی نباید بکنیم؟” در حالی‌که به‌نظرم نبایدها منطقی‌ترند و نقش مکملی برای بایدها دارند.
نبایدهای شما در منط چیه؟
نبایدهای ما از طراحی محصول شروع می‌شوند، تا قیمت‌گذاری و حتی انتخاب لوکیشن فروشگاه‌ها؛DNA برند ما هم از بایدها تشکیل شده، هم از نبایدها.
درمورد چالش‌های منابع انسانی بگویید.
منابع انسانی برای ما موضوع خیلی جدیه درهمه ی ابعاد. حتی تولید محصولات چرمی ما کاملاً وابسته به نیروی انسانیه. ماشین‌آلات فقط نقش مکمل را دارند.
برند باید مثل یک موجود زنده دائماً در حال ری‌اکشن باشد. پس مدیران ما باید توانایی این‌را داشته باشند که به‌موقع و دقیق واکنش استراتژیک بدهند.
اما فقط مدیرها نیستند؛ فروشنده‌ها هم در خط مقدم ما هستند. اگه اون‌ها کارشان را درست انجام بدهند، ما تحسین می‌شویم. اگر اشتباه کنند، مستقیم بازخورد منفی می‌گیریم. به‌خاطرهمین، تصمیمات استراتژیک ما همیشه منوط به اجراست، و اجرا هم یعنی منابع انسانی.
ما سعی کردیم فضایی ایجاد کنیم که پرسنل، منط رو متعلق به خودشان بدانند و الان بخشی از هویتشان شده.
خیلی از پرسنل ما تو بیوی اینستاگرامشان نوشته‌اند: «فلان سمت منط»، و این برای من خیلی ارزشمنده. چون خودشان رو بخشی از یک قبیله می‌بینند، نه فقط یک کارمند. بخشی از برندی که درحال رشد است. این حس تعلق، یک برد بزرگه؛ نه فقط برای من بلکه برای همه ما.
بعضی وقت‌ها به من می‌گویند: «برندتان خیلی خوبه». من می‌گویم: این برند من نیست، برند ماست. وقتی چشم انداز مشترک و منافع ذهنی و رفتاری‌مان در بلندمدت همسو باشد، نتیجه‌اش می‌شود سازمانی که از دل بحران‌ها رد می‌شود.
تنها چیزی که تو منط باعث شد از شرایط سخت عبور کنیم، ذهنیت مشترکمان بود. همه باورداشتیم که این مسیر، سخت است ولی شدنی‌ست. درد داشت، ولی تلخ نبود. ما درد را تحمل کردیم و شیرینی‌هایش را با هم قسمت کردیم.
چالش‌های اولیه هنگام ورود به بازار چه بودند؟
دو بخش داشت: اول اینکه هر کاری را که بخواهی شروع کنی، باید واقعاً یادش بگیری. من از نظر تئوری و اجرایی این مسیر را یاد گرفتم. به‌خاطر خانواده‌ام آشنایی کامل با متریال و چرم داشتم. تولید و متریال را در حدی بلد بودم که بتوانم راحت با آن کار کنم. استانداردسازی برند هم برام جا افتاده بود. ترکیب این عوامل باعث شد آن چیزی که در ذهنم بود، در عمل به «منط» تبدیل شود.
نقطه ورودم به بازار کاملاً آهسته و پیوسته بود: از یک شعبه شروع کردم، بعد از آن شد دو تا، بعد چهار تا…
در مورد ویژن و مسیر رشدتون بفرمائید.
داشتن یک ویژن برای برند خیلی ارزشمنده، اما داشتن ویژن برای مسیر به‌تنهایی کافی نیست. چون مسیر نیاز به انعطاف مداوم دارد.
توسعه کسب‌وکار دو خط موازی دارد: اول خودت، بعد سازمان. کسی که می‌خواهد یک بیزینس راه بندازد، اول باید یک سبک زندگی حرفهای برای خودش بسازد. کسب‌وکار اول در ذهن آدم شکل می‌گیرد. اگر ندانی چه توانمندی‌هایی داری، یا چالش‌های ذهنی‌ات چیست، نمی‌توانی یک کسب‌وکار پایدار بسازی.
خیلی از مهارت‌هایی که یاد می‌گیریم، الزاماً نیاز بیزینس نیست، نیاز خودمونه. ما در منط همیشه سعی کرده‌ایم تصمیم‌ها چندوجهی باشه و براساس اصولمان گرفته بشود، نه بر اساس احساسات شخصی.
فرد تاثیرگذار در مسیر رشدتان چه کسی بود؟
پدرم. کسی که به‌من اعتمادبه‌نفس داد و اولین بار ایده برند را با ایشان مطرح کردم و کسب و کار را از او آموختم.
من خیلی به «خودساختگی» اعتقاد ندارم. هر کسی که می‌گوید خودساخته‌ست، به‌نظرم همه واقعیت را نمی‌گوید. همه ما در مسیرمان آدم‌هایی داشته‌ایم که کمک‌مان کرده‌اند، چه از روی علاقه و چه حتی ناخواسته. گاهی فقط یک جمله از یک نفر می‌تواند الهام‌بخش باشد اما به خود باوری اعتقادی راسخ دارم.
محصول مورد علاقه‌تون در منط چیه؟
من محصولی که دوست نداشته باشم تولید نمی کنم، چون DNA برند منط در ذهن خودم خیلی واضحه. اگر حس کنم یک محصول با ذهنیت و استراتژی ما همخوانی ندارد، حتی اگه سودآور باشد، حذفش می‌کنم.
محصولات منط را از دور هم می‌توانم تشخیص بدم. ما سه نوع محصول داریم:
محصولاتی که با آن سود می سازیم
محصولاتی که گردش مالی ایجاد می‌کنند
محصولاتی که برند رو ارتقاء می‌دهند
محصولات دسته سوم برای ما عزیزترند. چون باعث می‌شوند برند نه یک پله، بلکه چند پله بالاتر برود.
لحظه‌ای که بهش افتخار می‌کنید؟
خیلی لحظه‌ها هست، زمستان ۹۸. ما سه شعبه داشتیم و می‌خواستیم برای عید ۷۰٪ توسعه بدهیم و به پنج شعبه برسانیم؛ فروشگاه‌ها لوکیشن‌های خوبی داشتن و هزینه‌بر بودن. همون موقع کرونا اومد.
همه می‌گفتند که تعطیل کنید، ولی من تصمیم گرفتم که بجنگم. پای مذاکره با مالک‌ها نشستم و قانع‌شان کردم؛ همین تصمیم باعث شد بتوانم هر پنج فروشگاه رو حفظ کنم و قدرتی که از این ماندن گرفتم، مسیر رشد منط رو متحول کرد.
آدم ریسک‌پذیری هستید؟
خیلی زیاد، چون خیلی وقت‌ها باید با ۶۰٪ اطلاعات تصمیم بگیری. نکته مهم اینه که حتی اگر باختی، باخت حرفهای باشد.
تا حالا شکست جدی‌ای داشتید؟
بله. ولی سعی می‌کنم اسم آن را شکست نگذارم بلکه آن را بخشی از فرآیند می‌دانم؛ به خودم یاد داده‌ام که این واژه را از دایره لغاتم حذف کنم. در منط این فرهنگ جا افتاده است که ما شکست نمی‌خوریم؛ ما نوسان داریم. ممکنه تو دره بیفتیم، ولی دوباره بالا می‌آییم.
در بحران چطور خودتان را مدیریت می‌کنید؟
اجازه نمی‌دهم حرفهای منفی وارد ذهنم بشود. سعی می‌کنم واقع‌بین باشم و نه صرفا خوشبین. معتقدم نباید دنبال «ای کاش» بود. اتفاقات گذشته باید تجربه شود، نه اینکه مانع باشد. هر چیزی که در گذشته بوده، بخشی از من امروزین را ساخته. از آن‌ها پله می‌سازم، نه دیوار.
افق دید من در چرم منط…
ویژن باید همیشه وجود داشته باشد؛ چشم‌انداز، نیاز هر سازمانه. من به زمان‌بندی ویژن انعطاف‌پذیر نگاه می‌کنم. اگر هدفی را دو ساله درنظر گرفتیم اما سه‌سال شد، مشکلی نیست؛ مهم اینه که مسیر را درست برویم.
ما در منط فهمیدیم که وقتی می‌گوییم “بازار خرابه” یعنی در واقع “رفتار بازار درحال تغییر است”. بازار جابه‌جا می‌شود، نه اینکه تموم شود.
موفقیت از نگاه من؟
موفقیت یعنی احساس پیشرفت و رضایت درونی؛ اما نه آن پیشرفتی که صرفاً یک قدم جلوتر بروی بلکه نسبت به شرایط فعلی‌ات، بهترین عملکرد ممکن را داشته باشی.
این تفکر رو به قانون روزانه‌ت تبدیل کن، یعنی هر روز که از خواب بیدار می‌شوی، با خودت بگویی: امروز بهترین نسخه‌ام باشم.
بردهای کوچک برای من هم‌وزن موفقیت‌های بزرگ هستند؛ چون مغز ما با همین بردهای کوچک شارژ می‌شود، هیجان می‌گیرد و آنجاست که خلاقیت شکل می‌گیرد. همان خلاقیتی که بعداً می‌تواند کسب‌وکار رو متحول کند.
چه پیشنهادی به جوان‌هایی دارید که تازه می‌خواهند وارد مسیر کاری بشوند؟
اول از همه، باید یک سبک زندگی سالم برای خودشان تعریف کنند؛ خودمراقبتی خیلی مهمه. باید به خودشان احترام بگذارند، حتی در نحوه صحبت کردن با خودشان.
دوم، باید از لحاظ تئوری قوی باشند. امروز نداشتن دانش فاجعه‌است. دانش دیگر امتیاز نیست، بدیهیه. اگه بلد نباشید، مثل ماشینی هستید بدون چرخ. و بعد از آن، باید یک مسیر عملیاتی ساده و مداوم برای خودشان تعریف کنند. عجله در رسیدن و پاداش نکنند؛ عجله کار را خراب می‌کند.
اگه می‌خواید یک مدیر قوی دراین مسیر بشوید، اول باید فروشنده باشید، در خط مقدم باشید، تجربه کسب کنید.
به نظر من سه چیز برای شروع لازمه:
سبک زندگی سالم و متعهدانه
آموزش مداوم، نه از سر تفنن، بلکه به عنوان بدیهی‌ترین نیاز
حرکت آهسته، پیوسته، از ساده‌ترین مدل ممکن.
هیچ چیزی آنقدر پیچیده نیست که نشود ساده‌اش کرد؛ ما هستیم که پیچیده‌اش می‌کنیم.
استراتژی شما در فضای آنلاین چیه؟
ما تو منط در حال توسعه‌ی جدی فضای دیجیتال مارکتینگ هستیم. تلاش کرده‌ایم برندمان رو در این فضا با برندهای نوآور مثل بامن، بلو، اسنپ همسو کنیم و با آن‌ها همکاری استراتژیک داشته باشیم. این همکاری‌ها به ما کمک کرده وارد آینده بشویم، نه اینکه منتظرش بمونیم.
تجربه‌تان با “باشگاه بامن” چطور بود؟
یکی از جذاب‌ترین تجربه‌هام با باشگاه بامن، این بود که دیدم دوستانم با دریافت بازگشت پول از بامن در رستوران خرید می‌کنند. برای من جالبه که بامن چطور توانست گارد ذهنی یک نسل را نسبت به سیستم مالی کشور بشکنه.
بامن توانست از فرصت‌هایی استفاده کند که تا قبل از آن پر نشده بودند. من بامن را به خاطر نوآوری‌هاش دوست دارم.
و درنهایت حرف آخر
برای خودت احترام بساز. پول، موقعیت، حتی ثروت رو می‌شود به کسی داد، ولی احترام رو نه.
و این احترام از کجا شروع می‌شود؟ از گفت‌وگوی درونی خودت، از رفتاری که با خودت داری. اول خودت رو بساز، بعد کسب‌وکارت ساخته می‌شود. چون هیچ کسب‌وکاری نمی‌تواند جلوتر از آدمش حرکت کند. در نهایت یا تو می‌شوی اندازه‌ی کسب‌وکارت، یا کسب‌وکارت اندازه‌ی تو می‌شود.
در پایان این فرصت را مغتنم می شمارم که از خانواده و همسرم که همواره با حمایت های بی دریغ خود مشوق و پشتیبان این مسیر بوده اند صمیمانه قدردانی و سپاسگزاری نمایم.
گردآوری شده از:خبرآنلاین